توسعه سیستم مدیریت عملکرد در بخش عمومی تایلند

Development of a performance management system in  the Thailand public sector: Isomorphism and the role  and strategies of institutional entrepreneurs

Prapaipim Sutheewasinnon, Zahirul Hoque, Robert Ochoki Nyamori

 

توسعه سیستم مدیریت عملکرد در بخش عمومی تایلند:

تناظر، نقش و استراتژی های کارآفرینان نهادی

 

ترجمه: ساجد موسی­زاده

 

چکیده

این مقاله به تحلیل این می­پردازد که چگونه یک سیستم مدیریت عملکرد "جدید" توسط دولت تایلند توسعه داده شد. داده ها با استفاده از مصاحبه، سوابق آرشیوی و مقالات روزنامه های منتشر شده جمع آوری شد. این داده ها با استفاده از دیدگاه های نظریه نهادی، به خصوص نهادگرایی عاملی مورد بررسی قرار گرفت. ما نشان می دهیم که چگونه یک سیستم مدیریت عملکرد در بیش از چهار مرحله توسعه داده شد، و در هر مرحله با فشارهای مختلف سازمانی مواجه است. این مطالعه به دو بخش تقسیم می شود. در مرحله اول، نشان میدهد که چگونه مراحل مختلف توسعه یک سیستم مدیریت عملکرد تحت تاثیر فشارهای مختلف سازمانی است و چگونه این فشارها موجب ایجاد تغییر میشوند. در مرحله دوم، مطالعه روشن استراتژی گفتمانی و غیر گفتمانی-توسط ماموران در یک محیط بسیار سازمانی به منظور توسعه سیستم و به دست آوردن مشروعیت برای آن استفاده آن می شود. این مطالعه مکمل بهره برداریهای اخیر از نظریه شبه سازمانی است که به درک چگونگی ایجاد سازمانهای متحول از حالت تعبیه شده شان کمک میکند.

1. معرفی

این مقاله از یک نیاز جهت کمک به مطالعات محدود توسعه سیستم عملکرد مدیریت در زمینه کشورهای در حال توسعه، توسط نظریه نهادی؛ برآمده است. در حالی که تلاش در جهت طراحی سیستم های مدیریت عملکرد ایده آل میباشد (؛ فریرا و اتلی، 2009؛ به عنوان مثال برودبنت و لافلین، 2009 کاپلان و نورتون، 1996) ، این تلاش ها تا حد زیادی در خارج از زمینه ای بوده است که در این سیستم ها می توانسته مورد استفاده قرارگرفته باشند. هر چند کار قابل توجهی برای درک چگونگی عملکرد سیستم های جدید مدیریت در زمینه های خاص سازمانی انجام شده است، این تلاش ها، چه بسا چگونگی توسعه سیستم های عملکرد جدید در طول زمان در این زمینه، فشارهای سازمان های مختلف درگیر در زمان های مختلف  توسعه، بازیگران درگیر در توسعه و استراتژی های بکار گرفته شده توسط این بازیگران را نشان نداده است. اما استثنائاتی، وجود دارد یعنی، Covaleski، Dirsmith  و وایس (2013)، جزایری وScapens (2008)، Modell (2003)  Modell، جیکوبز، و WEISEL (2007)،Modell  و همکاران (2007). Modell و همکاران (2007) عوامل مختلف  درگیر در توسعه سیستم های مختلف مدیریت عملکرد را شناسایی  کرده اند، اما تجزیه و تحلیل نکرده اند که این عوامل از چه استراتژی استفاده و این سیستم ها را نهادینه کرده اند. در مطالعه دیگری، Modell (2003)  شکل گیری جدایی بین اهداف دولت و اقدامات کلیدی عملکرد توسط نهادهای دانشگاهی در سوئد، طول زمان توسعه را مورد بررسی قرار داد. مطالعه او نیز درست مثل مطالعه قبلی سطح استراتژی های به کار گرفته شده توسط بازیگران جهت تغییر نهادهای موجود و نه نیروهای درگیر در طول مراحل مختلف توسعه نظام مدیریت عملکرد را تجزیه و تحلیل نمی­کند. جزایری و (2008) Scapens توسعه یک سیستم مدیریت عملکرد را در طول زمان مورد بررسی قرار داده اند اما در نهادها و عوامل دخیل در مراحل مختلف متمرکز نشده اند.

 این محدودیت ها در ادبیات قابل مشاهده است، با این حال، به خوبی توسط Covaleski  وهمکاران (2013) در مطالعه شان در خصوص اصلاحات رفاهی در ایالت ویسکانسین در ایالات متحده آمریکا اشاره شده است. مطالعه آنها به ویژه سطوح مختلف کارآفرینان و استراتژی های مختلف در طول زمان برای تغییر نظام بودجه بندی در ویسکانسین را شناسایی کرده بود. 

مطالعه ما به سه پرسش پژوهشی خاص میپردازد. در مرحله اول، اینکه چگونه توافقنامه چهارچوب عملکرد درون بخش دولتی تایلند تصویب شد؟ در مرحله دوم، چه فشارهای مختلف متناظری در مراحل مختلف بر توسعه موافقتنامه چهارچوب عملکرد تاثیر میگذارند؟ ثالثا، که کارآفرینان شامل چه کسانی اند و این بازیگران چه استراتژی هایی را برای مشروعیت بخشیدن به سیستم و اطمینان از پذیرش آن استفاده میکنند؟

ما بر یک کشور در حال توسعه - تایلند- به دلیل منحصر به فرد بودن آن در مقایسه با زمینه قبلی که مورد مطالعه قرار گرفته و ممکن است بینش های مفیدی در خصوص چگونگی تغییر سازمانها فراهم کند؛ تمرکز کردیم. تایلند دارای یک دولت متمرکز قوی، دارای یک سلطنت سنتی بانفوذ و بخش دولتی بسیار نهادینه است، که یک فرصت برای درک اینکه چگونه بازیگران می توانند چالش ها را افزایش داده و نهادهای تعبیه شده را تغییر دهد؛ فراهم می کند. وضعیت بسیار مطلوب پادشاه رامای نهم که او نیز به عنوان نمادی از حکومت داری خوب به صورت موازی با بوروکراسی تایلندی دیده می­شود یک زمینه منحصر به فرد برای درک اینکه چگونه یک سیستم جدید ممکن است توسعه یابد فراهم می کند. بوروکراسی تایلندی در سال های اخیر در میان ادعاهای فساد و بی کفایتی دچار بی ثباتی شده است. در حالی که وسوسه کننده است که فرض کنیم که دولت های متمرکز قوی قادر به تحمیل اراده خود خواهد بود، ادبیات نشان می دهد که مدیران در بخش های دولتی دولت های متمرکز قوی ممکن است آزادی عمل کمتری در تفسیر مؤثر مقررات دولتی در مقایسه با ایالات ایالات متحده آمریکا که تفویض در آن بیشتر است؛ داشته باشند (Dobbin ، 2009).

تایلند همچنین به این دلیل منحصر به فرد است که همچون دیگر کشورهای آسیایی، یک فرهنگ شرم خیز دارد، که منجر میشود تمایل بیشتری به مخفی کردن و یا جلوگیری از افشای اطلاعات جانبی داشته باشند (Velayutham و پررا، 2004). سیاست گذاران در واقع از این واقعیت آگاهی دارند که بخش دولتی تایلندی هنجارهایی متفاوت از کشورهای توسعه یافته دارد. Thanasankit  و Corbitt (2000)  برای مثال استدلال می کنند که، ''در تایلند نقش رهبر به جای همکار به عنوان یک عامل کنترل کننده درک میشود»
باقی مقاله شامل هشت بخش سازماندهی شده به شرح زیر است. در بخش بعدی، ما چهارچوب نظری را آورده ایم. بخش 3 روش پژوهش این مطالعه را توضیح می دهد. زمینه مقاله و به خصوص اوایل تلاش اصلاح بخش دولتی تایلندی در بخش 4 ارائه شده است. ما پویایی را که در ارتباط با معرفی سیستم مدیریت عملکرد جدید میباشد را در بخش 5 توصیف کرده ایم. بخش 6 تجزیه و تحلیل استراتژی استفاده شده توسط کارآفرینان سازمانی در بخش دولتی تایلندی را امتحان کرده و به چارچوب توافقنامه عملکرد مشروعیت میبخشد. بخش 7 در خصوص یافته ها بحث میکند در حالی که بخش نهایی نتیجه گیری مقاله است.

 

2. چارچوب نظری

نظریه نهادی بر این باور است که سازمان ها مطابق با انتظارات اجتماعی به منظور دستیابی به مشروعیت (مایر و روآن، 1977) عمل میکنند. این نظریه معتقد است که سازمان تمایل به دنبال کردن مشروعیت در زمینه ای که در آن آنها قرار گرفته اند دارند و در پی زنده ماندن و به دست آوردن منابع اند (ماگی و پاول، 1983؛ مایر و روآن، 1977). سازمان هایی که با شرایط مشابهی روبرو هستند در نتیجه تمایل به اجرای سازه های و فرم ها مشابه دارند، فرایندی که ماگی و پاول (1983) به عنوان ساختاری به آن اشاره میکنند. سه شکل شراکت متناظر با نیروهای محرک؛ ریخت اجباری، تقلیدی و هنجاری هستند. 

کارآفرینی سازمانی اشاره به فعالیت های بازیگرانی دارد که علاقه به ترتیبات سازمانی خاصی دارند و اینکه از منابع برای ایجاد نهادهای جدید و یا برای تبدیل موجودی استفاده میکنند (مگوایر، هاردی، و لارنس، 2004، ص 657). کارآفرین سازمانی می تواند یک سازمان یا گروهی از سازمانها (گرین وود، Suddaby، و Hinings، 2002) و یا یک فرد یا گروهی از افراد باشند (Fligstein، 1997؛ مگوایر و همکاران، 2004).

تحقیقات در مورد نقش عوامل، بر ظرفیت شان و چگونگی بکارگیری استراتژی ها در هنگام معرفی شیوه ها و یا سازه های جدید متمرکز شده است و شیوه ها و / یا ساختارهای نهادینه شده را تضمین میکند (لارنس،1999). با توجه به ظرفیت، پژوهش حاضر مهارت ها و توانایی بازیگران برای انجام تغییرات را  تحلیل کرده است (Fligstein،1997). و استدلال میکند که پتانسیل بازیگران برای ساخت نهادهای جدید و یا تبدیل آنها بستگی به توانایی شان برای حمایت از منابع (Beckert ، 1999؛ گرین وود و Suddaby، 2006؛ لارنس، 1999)، همکاری و فرآیندهای کنش جمعی (Fligstein، 1997؛ هاردی و مگوایر، 2008؛ پاچکو، نیویورک، دین، و ساراسواتی، 2010) و چگونگی برقراری ارتباط (هاردی و مگوایر، 2008) دارد. به منظور توضیح اینکه چگونه سازمان به خواسته های متعدد پاسخ میدهد، Pache  و سانتوس (2010) به استراتژی های پاسخ خاصی که به طور سیستماتیک در شرایط تضاد استفاده می شود، با تمرکز بر شعب سازمانی و انتخاب اقدامات سطح خرد پرداختند.Pache  و سانتوس فرض می کنند که زمانی که سازمان های مختلف با تضاد روبرو هستند، ممکن است بسته به ماهیت تقاضا و نمایندگی داخلی شان پاسخ متفاوتی دهند، و آن به جهت گروه های مختلف از بازیگرانی است که درون سازمان اند.

ما رشته های تئوری نهادی، یعنی، تناظر و شعبه را با هم برای درک چگونگی توسعه یک سیستم مدیریت عملکرد جدید در بخش دولتی تایلند آوردیم. به طور خاص، ما تلاش میکنیم تا بدانیم چگونه فشار متناظر در سطوح مختلف توسعه، یک سیستم مدیریت عملکرد را تغییر می­دهد. مطالعات قبلی در خصوص فشار متناظر، بر توسعه سیستم های مدیریت عملکرد متمرکز شده است. ما نفوذ کارآفرینان سازمانی را در توسعه این سیستم ها تجزیه و تحلیل میکنیم. اگرچه در حال حاضر در مورد چگونگی استفاده از عوامل زبانی (استراتژی های گفتمانی)، نه به اندازه کافی در مورد استفاده از مکانیسم های غیر زبانی (استراتژی های غیر استدلالی) و یا چگونگی ترکیب هر دو استراتژی به منظور مشروعیت بخشیدن به تغییر در سازمان درک شده است (Battilana، لیکا ، و Boxenbaum، 2009). در این مطالعه ما تصمیم دولت تایلند برای توسعه چهارچوب توافقنامه عملکرد برای نهادهای بخش عمومی اش را تجزیه و تحلیل میکنیم.

 

3. روش پژوهش

ما از یک رویکرد کیفی برای جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده های تجربی استفاده کردیم. داده ها از دو منبع اصلی جمع آوری شد: اسناد آرشیوی و مصاحبه. عمده منبع ما از داده های تجربی آرشیوی؛ اسناد داخلی سازمانی، یعنی یادداشت های داخلی، جلسات مدیریت، نامه داخلی، گزارش عملکرد، برنامه های عملیاتی و استراتژیک، و دیگر بیانیه های حسابداری بود. اطلاعات منتشر شده از وب سایت های سازمانی، گزارش های سالانه و وب سایت ادارات دولتی، به دست آمد. اسناد رسمی با استفاده از فرم خلاصه سند که شامل نام سند، بخش اداری در ارتباط با سند، و خلاصه ای از مطالب و اهمیت این سند، خلاصه شد.

دومین منبع اصلی داده یک سری از مصاحبه ها با چهار تن از مدیران در دو بخش است که در تصمیم گیری و توسعه توافقنامه چهارچوب عملکرد برای سازمان های دولتی تایلند دست دارند، یعنی، کمیسیون توسعه بخش عمومی و دفتر کمیسیون خدمات عمومی. دو مرحله جمع آوری داده ها (مصاحبه)، وجود داشت: مرحله آزمایشی و مرحله اصلی. در مرحله آزمایشی، نویسنده حاضر با کارکنان ارشد OPDC  و OCSC مصاحبه کرد تا اطلاعات در خصوص پس زمینه سیستم مدیریت عملکرد جدید در بخش دولتی تایلند را دریافت کند. بر اساس یافته مطالعه مقدماتی، راهنمای مصاحبه بررسیهای مقدماتی، تجدید نظر شده بود و روش های اصلی مطالعه مجموعه داده ها طراحی شده بود. جمع آوری داده ها در تحقیق آزمایشی محقق را قادر به تعریف و چارچوب نظری بر اساس داده های اولیه ساخت. در مرحله اصلی، پژوهشگر با بیشتر کارکنان ارشد OPDC  و OCSC و حتی دو تن از کارکنان ارشد شرکت Tris مصاحبه کرده، مشاور موظف به ارزیابی عملکرد سیستم شد.

به طور متوسط، مصاحبه 45 دقیقه تا 1 ساعت به طول انجامید. سوالات مصاحبه با تمرکز بر چگونگی و چرایی توافقنامه چهارچوب عملکرد توسعه داده شد. این مصاحبه ها نخست به زبان تایلندی و در تایلند رونویسی شد.  و سپس داده ها برای تجزیه و تحلیل توسط محقق به زبان انگلیسی ترجمه شد. تمام مصاحبه ها ضبط و پس از مصاحبه رونویسی شده بود. رونوشت برای بررسی و نظر خواهی به مصاحبه شوندگان داده شد. برخی از مصاحبه شوندگان نظرات خود را تعدیل و همچنین نظراتی به آنها اضافه کردند.

ما به دنبال مطابقت موضوعات مشابه در مرحله آزمایشی، مصاحبه رسمی و غیر رسمی و مقایسه آنها با دیدن اینکه آیا اختلافی وجود دارد یا نه، بودیم. ما به طور خاص به دنبال درک آنچه مصاحبه شوندگان در مصاحبه های مختلف گفته بودند، بودیم و اینکه چگونه آن را تایید میکنند و یا در تناقض با یکدیگرند. یافته های اولیه ثبت و سپس توضیحات جایگزین شده در صورتی که توسط داده حمایت می شدند در نظر گرفته میشد. اگر توضیح دیگری توسط داده حمایت شده بود، تجزیه و تحلیل های بیشتر توضیح را تایید یا رد میکند. این فرایند چندین بار در مطالعه تکرار شد به طوری که داده های تجربی پایه ای برای نتیجه گیری تشکیل شد.

 

4. پس زمینه اصلاح مدیریت عملکرد در بخش دولتی تایلند

قبل از توافقنامه چارچوب عملکرد، تنها یک سیستم برای پیگیری عملکرد سازمان های دولتی تایلندی استفاده میشد، که به طور کلی سیستم بودجه ریزی سنتی نامگذاری شده بود. این سیستم پس از تصویب در قانون بودجه در سال 1959 ادامه داده شده است. این سیستم مدیریت بودجه بسیار متمرکز بود و تحت مسئولیت اداره بودجه قرار داشت (BLO ndal  و کیم، 2006؛ دیکسون، 2005). که بر پایه یک لیست مفصل از اقلام که برای تخصیص بودجه به سازمان های دولتی مختلف تبدیل شد و همچنین به عنوان یک سیستم کنترل برای مخارج دولت بر اساس ورودی ها و با ارائه اطلاعات در خصوص اینکه چه مقدار و چگونه صرف شده، مورد استفاده قرار گرفته است (Mokoro ،1999).

برای سیستم بودجه ریزی خطی چندین محدودیت در نظر گرفته شد. نخست، اینکه قادر به تجزیه و تحلیل موارد مصرفدر مقایسه با بودجه سال گذشته افزایش و یا کاهش یافته بود و در نتیجه کنترل اینکه هزینه انجام شده بیش از تعهد نباشد. ثانیا، سیستم منعکس نمیکند رابطه بین منابع اختصاص داده شده و خروجی و نتایج انجام شده توسط سازمان های ارزیابی کننده عملکرد (BLO ndal  و کیم،2006؛ Chaluemmeeprasert، 2001). این محدودیت ها به معنای این است که دولت کنترل محدودی بر بودجه مطابق با خط مشی ها دارد (بانک جهانی، 2000).

دولت تایلند نظام برنامه ریزی-برنامه نویسی-بودجه بندی (PPBS) را در سال از 1982 به امید رسیدگی به نقاط ضعف بسیار معرفی کرده است. دولت به دنبال استفاده از PPBS جهت تمرکز بر روی چگونه ابتکارات دولت منجر به دستیابی به اهداف شده است (Lorsuwannarat، 2002). به صورت تئوری، سیستم PPBS بر ارتباط بین بودجه و برنامه ریزی تاکید میکند، اما در عمل نتیجه شبیه یکپارچه سازی سیستم بودجه ریزی خطی PPBS  است (Lorsuwannarat، 2002). کنترل پرداخت بودجه هنوز هم به شدت به دنبال سیستم بودجه بندی خطی موردی است. بودجه ادامه دارد تا اینکه برای پروژه های پیشنهادی که با هم تداخل دارند به جای یک بررسی دقیق مناسب ترین ابتکاراتی که باید بودجه بگیرند بر اساس مذاکرات بین سازمان دولتی و اداره بودجه، اختصاص داده شود (Chaluemmeeprasert، 2001). استفاده از PPBS برای برنامه ریزی بودجه توسط دولت تایلند منجر به وابستگی بیشتر به در اختیار داشتن اداره بودجه به جای پرداختن به رابطه برنامه ریزی پروژه و پیشنهاد بودجه  شده است (Chaluemmeeprasert، 2001). این وضعیت اثرات سوء بر چندین سازمان دولتی تایلندی گذاشته بود. عدم تمایل در بخشی از سازمان های دولتی به مسئولیت پذیری در برابر کیفیت کاریشان وجود داشت. سازمان های دولتی به منظور به دست آوردن پول بیشتر، صرف نظر از نیاز، هزینه و یا افزونگی پروژه، تمایل به تمدید زمان برای تکمیل پروژه داشتند (Chaluemmeeprasert، 2001).

مشکلات با این دو سیستم بودجه بندی در دوره 1990-1995 منجر به تمرکز زدایی از بودجه دولت به سران سازمان های دولتی و شرکت های دولتی تایلند شده است. تحت سیستم غیر متمرکز، سازمان ها مکلف به مدیریت تخصیص بودجه خود و پاسخگو بودن در برابر نتایج بودند (دفتر بودجه، 1999). با این حال، مانع اصلی برای تغییر در اداره بودجه باقی مانده است که هنوز هم بر نقش کنترل و دستورالعمل تاکید میکند (Blondal&kim ،2006). این مقاومت معمایی است در برابر بهبود پاسخگویی در سیستم بودجه ریزی بسیار متمرکز تایلند وجود دارد. و این در برابر این پس زمینه است که دولت تایلند توافقنامه چهارچوب عملکرد را توسعه داده است.

 

5. چگونه توافقنامه چهارچوب عملکرد توسعه داده شد

در سال 1997 بحران اقتصادی آسیا تاثیر منفی بر هر دو بخش دولتی و خصوصی تایلند گذاشت (Pananond و Thitinan ،2010). بحران از طریق موسسات خارجی، به خصوص بانک جهانی، که بر دولت تایلند برای تبدیل بخش عمومی تایلندی در راستای اصول مدیریت عمومی جدید اعمال فشار میکرد، وارد شد (هود، 1995). موسسات وام دهنده چند جانبه با گره زدن اصلاحات یا شرایط خاص برای دادن وام به دولت تایلند قادر به اعمال نفوذ خود بودند. این بحران به هر حال، باعث تغییر جامع در بخش دولتی تایلند از جمله توسعه توافقنامه چهارچوب عملکرد همراه شد. با این حال تحلیل ما، نشان می دهد که عناصر چهارچوب توافقنامه عملکرد قبل از بحران آسیا و بخشی از تلاش دولت تایلند برای تغییر مدیریت مالی دولت از کنترل مبتنی برورودی به کنترل مبتنی بر نتیجه بود. اما حتی پس از آن، توافقنامه چارچوب عملکرد در مراحل مختلفی که هر مرحله تحت تاثیر نیروهای مختلف متناظر قرار داشت پیش رفت. این مراحل در شکل 1 آمده است.

شکل. 1. توسعه سیستم های مدیریت عملکرد تایلند.

منبع: طراحی و توسعه توسط محقق بر اساس داده های آرشیوی.

در زیر، ما فشارهای مختلف تناظری و بازیگران مختلف در هر یک از این مراحل و استراتژی های آنها را به منظور پیشبرد این چارچوب و برای ممانعت از هر گونه مقاومت، تجزیه و تحلیل میکنیم.

 

5.1. مرحله اول: توسعه مبتنی بر نتیجه سیستم مدیریت: نقش سازمان های وام دهنده و یک کارآفرین بی میل.

این مرحله توسط تأثیر تعدادی از نیروهای نهادی مشخص شده است: سازمان های وام دهنده بین المللی، بخش های دولتی کشورهای غربی، و تا حدودی یک کارآفرین سازمانی، دفتر کمیسیون خدمات عمومی. این مرحله همچنین استراتژی های به کار گرفته شده توسط این کارآفرین را نشان می دهد که با نفوذ بر بر بخشهای دولت بر اتخاذ توافقنامه چهارچوب عملکرد تاثیر میگذارند. سازمان های وام دهنده بین المللی برای وادار کردن دولت تایلند به اصلاح بخش عمومی، فشار اجباری اعمال میکنند. استراتژی اصلی شان گره زدن وام به شرایط اصلاحات ویژه بود. نخستین این فشارها از طرف بانک جهانی بود که یک پروژه شناخته شده با عنوان مدیریت نوسازی بودجه و بازبینی مصارف عامه را تامین مالی کرد. برخی از اصلاحات بودجه تحت این پروژه شامل تغییر سیستم بودجه از PPBS به یک سیستم بودجه مبتنی بر عملکرد (PPBS) بود که در آن منابع می توانست به برنامه های استراتژیک تخصیص یابد و اولویت های سیاسی شناسایی شود.

پروژه دوم، که از اهمیت بیشتری در توافقنامه چارچوب عملکرد برخوردار بود، پروژه تجدید اداری (ARP)بود که کمک های مالی سخاوتمندانه از پروژه کمک مدیریت اقتصادی بانک جهانی (Dorotinsky، 2011) دریافت کرد. دفتر کمیسیون خدمات عمومی مسئول این پروژه تعیین شده است، که تلاش نخست را تشکیل یک کارآفرین سازمانی برای توافقنامه چهارچوب عملکرد قرار داده بود. این پروژه نیاز داشت بخش دولتی تایلندی تمرکز بیشتری در خروجی قابل اندازه گیری و نتایج، و شفافیت و پاسخگویی داشته باشد. مشابه بسیاری از دولت های آسیایی، این شرایط منجر به معرفی یک سیستم مدیریت مبتنی بر نتایج در سال 1999 شده است (KOIKE 2013). هدف اعلام شده پروژه، نوسازی اداری برای ترویج بهره وری، اثربخشی و ارزیابی خدمات مدنی تایلند بود. برای رسیدن به این هدف، پروژه اداری پنج مولفه جدید تصریح دارد که عبارتند از: معرفی یک سیستم مدیریت مبتنی بر نتایج و یک چارچوب جدید سازمان دولت، خدمات عمومی، بهبود مدیریت منابع انسانی و گام گذاشتن در یک سیستم ارشد توسعه اجرایی.

فشار اجباری اعمال شده توسط سازمان های وام دهنده بین المللی به نظر می رسد به ورود فشار متناظر دیگری مانند تقلید دامن زده است. در پاسخ به مطالبات اصلاح بخش دولتی، سیاست گذاران تایلندی از هر دو بخش دولتی و خصوصی در چند تور مطالعاتی در کشورهای توسعه یافته از جمله ایالات متحده، انگلستان، استرالیا و نیوزیلند آغاز کردند. سیاست گذاران به خصوص بررسی عملکرد قانون دولت ایالات متحده در سال 1993 و موافقتنامه خدمات عمومی بریتانیا در سال 1993 علاقه مند شدند که هر دو یافته نتایج مبتنی بر سیستم های مدیریت را تجویز کردند. این تورها برای دولت تایلند یک فرصت تقلید اصلاحات از کشورهایی که در حال حاضر موفق تلقی می شوند ارائه کرده است، که در نتیجه به اصلاحات شان مشروعیت داده است. به طور خاص، سازمان های وام دهنده غربی فشار اجباری به کشورهای در حال توسعه اعمال کرده اند تا آنها را به تقلید از شیوه های کشور خود قانع کنند.

سوالی که توسط برخی از محققان مطرح شده است این است که کشورهای در حال توسعه ای مدیریت عمومی جدید را در کلیت آن اتخاذ کرده اند (Polidano، 1999). در بر داشتی که ما داشتیم دولت تایلند چارچوبی را اتخاذ کرده است، که در آن ادعا کرد در کارت امتیازی متوازن (Dorotinsky، 2011) مدل سازی شده است. دفتر کمیسیون خدمات عمومی مفهومی را توسعه داده است که شامل همه دیدگاه های مهم مالی و غیر مالی است که از یک سازمان دولتی انتظار میرود در قبال آن پاسخگو باشد. این دیدگاه، با توجه به نظر مصاحبه شوندگان، برای ایجاد یک چارچوب مدیریت عملکرد لازم در نظر گرفته شد. این مفهوم در جدول 1 خلاصه شده است.

این دیدگاهها در مجموع به عنوان یک سیستم مدیریت مبتنی بر نتایج، که انتظار می رفت به نظارت و ارزیابی عملکرد بخش دولتی تایلند کمک کند شناخته شده بودند. در درون هر چشم انداز، عوامل مهم موفقیت ، KPI ها و اهداف، با توجه به هر KPI به صورت سالانه تنظیم شد. گزارشات تولید شده اجازه مقایسه بین عملکرد واقعی و هدف را میدهد.

دولت به دنبال استفاده از این سیستم جدید به عنوان یک رویکرد مبتنی بر نتایج برای ارزیابی عملکرد سازمان های دولتی تایلندی است. معاون دبیر کل دفتر کمیسیون خدمات عمومی اشاره کرد که '' سیستم ارزیابی عملکرد مورد استفاده در کشورهای توسعه یافته نمونه های اولیه می باشد. ما برای اتخاذ و حفظ اجزایی که در این کشورها مشاهده شده و در کشور ما مفید و مناسب هستند، تلاش کردیم. 

دفتر کمیسیون خدمات عمومی دو استراتژی به منظور اجرای نتایج بر اساس بکارگیری سیستم مدیریت اجرا کرد.

جدول 1

چهار دیدگاه مبتنی بر نتایج حاصل از سیستم مدیریت (RBMS) (OPDC، 2004B). 

سازمان دولتی باید قادر به پاسخگویی به مسائل زیر باشد:
چشم انداز (چه)	اقدامات (چگونه)
چشم انداز خارجی چشم انداز داخلی چشم انداز نوآوری چشم انداز مالی	مشتریان ، دولت، نگرانی دولت دانش ، توانایی، مهارت، روحیه، انگیزه، رفتار سازمان، و فرآیندهای پژوهشی پژوهش، اطلاعات، تکنولوژی، شبکه های اطلاعات و توسعه سیستم اقتصاد، هزینه، ابزار منابع، اثربخشی هزینه، و حفاظت از فساد

 

این استراتژی به دنبال ایجاد مدلی است که سازمان های دیگر می توانند به دنبال تشکیل کارآفرینان سازمانی در ادارات دولتی اند. پس از این مرحله، 79 گروه از 126 گروه به طور داوطلبانه سیستم مدیریت مبتنی بر نتایج را در طول دوره 1999-2001 اجرا کردند.

استراتژی دوم که کارآفرین سازمانی برای تشویق سازمان های دولتی برای اجرای RBMS به کار گرفت با معرفی پاداش های پولی بود. دفتر کمیسیون خدمات عمومی به دنبال این کار مدلی برای ارزیابی عملکرد سازمان های دولت تایلند در بهره وری و اثربخشی عملیات به نام چارچوب ارزیابی عملکرد برای دریافت پاداش برای سال مالی معرفی کرد. این پروژه با ایجاد طرح های سازمانی،اقداماتی از جمله تعیین اهداف دپارتمان و اهداف و همچنین KPI ها و اهداف عملکرد را آغاز کرد. ااین پیشنهاد در جدول 2 نشان داده شده است. این سیستم کارت امتیازی متوازن نوع جدید یک نسخه بهبود یافته از RBMS با تدبیر در ابعاد NED از فعالیت های سازمانی بود. هدف اصلی این چارچوب برای ترویج  RBMS، تشویق تمام سازمان های دولت تایلند برای ادامه داشتن اقدامات شفافترشان و افزایش بازده سازمانیشان EF Fi   بود. به سازمانهای دولت تایلند که به اهداف خود به دست یافتند پاداش های پولی ارائه شده است.

استراتژی سوم دفتر کمیسیون خدمات عمومی درگیر استخدام برای بسیج گروه های بخش دولتی تایلند برای اجرای سیستم بود. این در دو سطح رخ داده است: یکی، هر بخش ارائه گزارش ارزیابی خود دفتر کمیسیون خدمات عمومی در پایان سال. دو، ارزیابی توسط کمیته حسابرسی و وزارت حسابرسی عمومی و سپس تخصیص پاداش های پولی به بخش های واجد شرایط. برقراری ارتباط بین جبران انگیزه با سیستم های مدیریت عملکرد، موجب جلب توجه کارکنان و ایجاد انگیزه در آنها برای تمرکز بر روی اقدامات مقرر و اهداف میشود (فیتزجرالد، 2007). در مورد بخش دولتی تایلندی، مقدار پاداش بالغ بر 4450000000 بات (US $ 150 میلیون) و وابسته به سطح موفقیت اهداف توسط سازمان پرداخت شد.  از نظر سیاست گذاران، چارچوب ارزیابی عملکرد، تشویق سازمان های دولتی تایلند به طور سیستماتیک برای توسعه سیستم مدیریت عملکرد خود، به خصوص جمع آوری داده ها و سیستم های اطلاعاتی است (Boripanthakul،2006). توانایی دفتر کمیسیون خدمات عمومی در ارائه مشوق منعکس کننده توانایی اش به عنوان یک کارآفرین سازمانی برای ساخت موسسات (گرین وود و Suddaby، 2006) تفسیر شده است.

جدول 2
پنج دیدگاه در مورد طرح افزایش عملکرد بهره وری و اثربخشی بخش عمومی (OPDC، 2004B).

چشم انداز (چه)

اقدامات (چگونه)

توسعه اساسی توانایی سرویس داخلی   توانایی مدیریت منابع مالی رضایت مشتری      مزایا برای جامعه و ملت

سازمان های دولتی باید توسعه منابع انسانی، ساختار سازمانی، و سیستم های اطلاعاتی را ثابت کنند سازمان های دولتی باید بهبود در فرایندها را نشان دهند، به عنوان مثال، کاهش زمان چرخه، کاهش قوانین به منظور افزایش بازده و اثربخشی خدمات سازمان دولتی باید ارزش پول و اثربخشی مالی دولت و هزینه های عمومی خود را نشان دهد سازمان دولتی باید سطح رضایت مشتری را به سمت خدمات خود نشان دهند سازمان های دولتی باید تاثیر بالقوه خدمات اصلی خود و یا برنامه ها / پروژه های اصلی را به جامعه و ملت نشان دهند

به این ترتیب تحولات سیستم مدیریت عملکرد جدید در خارج از ساعت اداری انجام شد. تلاش برای معرفی مفهوم کارت امتیازی متوازن به بخش دولتی تایلند توسط مشاور ارشد دفتر توسعه بخش عمومی انجام شد، که اظهار داشت '' در آن زمان، چگونه گسترش کارت امتیازی متوازن به سازمان های دولتی تایلندی ناموفق تلقی شد. قوانین با دانش بسیار کمی از ابزارهای جدید انجام شد. ''

این مرحله از توسعه سیستم ممکن است به نظر برسد که موفقیت آمیز نبوده چون هیچ کارآفرین سازمانی موثری در دولت تایلند وجود ندارد. بخش زیر، با این حال تلاش مداوم برای استقرار یک سیستم مدیریت عملکرد جدید را نشان می دهد.

5.2. مرحله دوم: استقرار دفتر کمیسیون گسترش بخش عمومی (OPDC) و ظهور یک کارآفرین موثر دفتر کمیسیون خدمات عمومی

دفتر کمیسیون گسترش بخش خصوصی برای حمایت از توسعه بخش دولتی و انجام دیگر وظایف دولت از جمله مطالعه، تحقیق، نظارت و ارزیابی وزارتخانه ها تاسیس شد. دیگر وظایف شامل انتشار اطلاعات و دانش، سازماندهی برنامه های آموزشی، گزارش دهی از داده ها و نتایج، و همچنین توصیه برنامه های استراتژیک و اقدامات دیگر میباشد. هدف دفتر کمیسیون توسعه بخش دولتی ایجاد شبکه هایی برای همکاری با دیگر سازمان ها و موسسات در تمام سطوح، و تنها انجام وظایف لازم است. علاوه بر این، این  دقتر به دنبال همکاری با سازمان ها و موسسات در داخل و خارج از کشور برای رسیدن به توسعه پایدار و مستمر در بخش دولتی است '' (www.OPDC.go.th).
دفتر کمیسیون گسترش بخش خصوصی وظایف خود را از طریق هشت واحد داخلی یعنی: نظارت و ارزیابی، انتشار و مشارکت عمومی، تجدید ساختار بخش عمومی، توسعه حکومت منطقه ای، اداره حقوقی، دفتر دبیر کل، تحقیق و توسعه، و موسسه توسعه حکومتی انجام میدهد (دفترکمیسیون گسترش بخش خصوصی، 2004a). در پی این وظایف با ایجاد شبکه های همکاری با سایر سازمان ها و موسسات در تایلند (در تمام سطوح) و خارج از کشور در تلاش برای رسیدن به توسعه پایدار و مداوم در بخش دولتی میباشد. ما این نیاز به همکاری و ایجاد شبکه را به عنوان راه حلی برای فشارهای سازمانی که بر بخش عمومی تایلند خواهد بود (؛ ماگی و پاول، 1991 ماگی، 1988) تفسیر میکنیم. ما پیشنهاد می کنیم دفتر کمیسیون گسترش بخش خصوصی به عنوان کارآفرین سازمانی، میتواند سطحی از کنترل را که از طریق آن فشارهای سازمانی  در سازمان موثر باشد اعمال کند (Covaleski و همکاران، 2013).
علاوه بر این، در هر سازمان دولتی یک واحد جدید به نمایندگی از دفتر کمیسیون توسعه بخش دولتی تاسیس شده است و دانش و دستورالعمل ها را از دفتر کمیسیون گسترش بخش عمومی منتقل میکند. این واحد نیز وظیفه نظارت و ارزیابی عملکرد بخش خود و جمع آوری تمام مدارکی را که دفتر کمیسیون گسترش بخش خصوصی ارائه میشود بر عهده دارد. ما بر استقرار دفتر کمیسیون توسعه بخش عمومی جوانان '' به عنوان تلاشی برای گسترش کارآفرین سازمانی جهت نفوذ در سراسر بخش عمومی تایلند از طریق نصب کارآفرینان شریک در بخش های فردی تفسیر میکنیم (Battilana  و همکاران، 2009).

این مرحله از تجزیه و تحلیل ما نشان می دهد که دولت تصمیم گرفت که توسعه موثر یک سیستم مدیریت عملکرد جدید را به ارمغان بیاورد، و آن نیاز به نصب یک کارآفرین موثر و سپس تدوین جایگاه آن در قانون داشت. فشار اصلی متناظر در این نقطه بین کارآفرین سازمانی و نیروهای سرکوبگری بود که از قانون منشأ گرفته اند.  کارآفرین سازمانی به دنبال گسترش خود کنترلی از طریق نصب و راه اندازی "کارآفرینان '' جوان در سراسر خدمات عمومی تایلند است.

5.3. مرحله سوم: توسعه توافقنامه چهارچوب عملکرد

در این بخش تلاش های کارآفرین سازمانی گسترش سیستم مدیریت توسعه بر اساس نتایج مرحله اول است که در کارت امتیازی متوازن نشان داده شده بود. ما دیدیم که این چارچوب استفاده شده توسط بخش دولتی تایلند بیش از حد پیچیده و دشوار درک شد (Boripanthakul، 2006). این چارچوب با فرمان سلطنتی در ضوابط و روش برای حکومتداری خوب، تجدید نظر شد B.E. 2546 (2003)  و نسل سوم مبتنی بر کارت امتیازی مدیریت عملکرد برای ترویج یک چارچوب ارزیابی عملکرد، که پس از آن طراحی شد آمد و به عنوان '' توافقنامه چارچوب عملکرد '' شناخته می شود، برقرار شد. 

 

جدول 3
توافق عملکرد بخش عمومی تایلندی (OPDC، 2004B).

چشم انداز	اهداف	توزین
اثربخشی ماموریت کیفیت خدمات بهره وری عملیات توسعه سازمان	اثربخشی کار و تکمیل اهداف و ماموریت های سازمان کیفیت خدمات عمومی بر اساس بررسی رضایت عمومی و شفافیت مدیریت عمومی بهره وری روند کار در سرعت، زمان و کاهش منابع در ارائه خدمات آمادگی سازمان برای تغییر بر اساس مدیریت منابع انسانی، مدیریت دانش، فناوری اطلاعات و مدیریت تغییر	50 10 10 30

 

حکومت به این نیاز دارد که سازمان های دولتی به برخی موضوعات خاص مانند بهبود در حذف فساد و یا در صرفه جویی در انرژی توجه کنند. بنابراین، برخی از شاخص­ها به عنوان انگیزه ای برای سازمان های دولتی، در چارچوب ارزیابی ما توسعه یافته اند.
در مقابل، دیدگاه یک وابسته به زمینه هر سازمان بود. دفتر کمیسیون گسترش بخش عمومی به تمام سازمان های دولتی جهت تدوین و فرموله کردن برنامه های استراتژیک خود نیاز داشت. دفتر کمیسیون گسترش بخش عمومی چارچوب گسترده­ای را راه اندازی کرد که همه سازمان های دولتی به منظور دستیابی به اهداف با توجه به "برنامه اقدام" وزارت خانه و یا هدف فرعی نیاز به استفاده داشتند، اما شاخص­های جزئی مطابق با بافت عملیات، رسالت، دورنما و استراتژی های هر سازمان دولتی تعیین شد.

دفتر کمیسیون گسترش بخش عمومی این فرصت را به سازمان های دولتی داد تا در خصوص شاخص های مناسب، وزن و اهداف با کمیته دفتر کمیسیون توسعه بخش عمومی مذاکره کند. این کمیته متشکل از کارمندان بازنشسته دولت، متخصصان مذکور و نمایندگانی از مشاوران خارجی برای اجرای بهتر TRIS بود. سال اول یک فرایند یادگیری با هدف نسبتا آسان بود، اما در هر سال پس از آن، رسیدن به اهداف دشوار تر شد زیرا تیم مذاکره در خواسته های خود دقیق تر بودند. هدف از این معرفی تدریجی، ایجاد انگیزه در کارمندان ادارات جهت کار بر روی آن اهدافی بود که رسیدن به آنها آسان بود و به افسران اجازه درک سیستم جدید را می داد. این اقدام همچنین مقاومت در برابر سیستم جدید در حال اجرا را کاهش داد. هنگامی که بوروکراسی شروع به درک سیستم جدید کرد، اهداف به تدریج افزایش یافته، و سازمان­ها را برای رسیدن به آنها به چالش کشیده بود. انتظار میرفت این تغییر در جهت بهبود منافع  عموم مردم از طریق عملیات موثر تر بوروکراسی باشد. همانطور که بوروکراسی کار با سیستم جدید را بهبود داده است، بیشتر مفاهیم BSC با سیستم جدید سازگار شدند. یکی از موارد اصلی این بود که بخش ها را برای تهیه نقشه استراتژی و آبشار KPI ها به سطح فردی هدایت کرد.

شاخص های عملکرد در پنج سطح اندازه گیری شد، که در آن 5=عالی، 4=خوب، 3=استاندارد،
 = 2نیاز به بهبود بیشتر، و 1=ضعیف بود. سازمان های دولتی قرار بود مسئول نظارت و ارزیابی عملکرد خود باشند و برای ایجاد گزارش عملکرد در فواصل 6، 9 و 12 ماه، که از طریق یک برنامه کامپیوتری ویژه طراحی شده بود، برای دفتر کمیسیون گسترش بخش عمومی خلاصه شد. ارزیابی خارجی در این مرحله انجام شد.  TRIS، یک شرکت مشاوره خارجی، به منظور بررسی و تصویب شواهد مستند ارائه شده توسط سازمان های دولتی قرارداد شد.

در این مرحله، این چارچوب توافقنامه عملکرد (کاپلان و نورتون،1996) در مقایسه با اندازه گیری عملکرد قبلی که شامل یک چارچوب چند بعدی با استفاده از هر دو اقدامات مالی و غیر مالی میشد، بیشتر منعکس کننده کارت امتیازی متوازن بود. چهارچوب توافقنامه عملکرد حال به طور کامل منعکس کننده کارت امتیازی متوازن نبود به این دلیل که دفتر کمیسیون گسترش بخش عمومی ساده ترین بخش از کارت امتیازی متوازن را که میدید می تواند به بهبود عملکرد سازمان ها منجر شود معرفی کرد در حالی که به آنها این فرصت را میداد تا این سیستم جدید را یاد بگیرند. بنابراین، بین سال 2003 و 2006، چهارچوب توافقنامه عملکرد به سادگی تبدیل به یک مجموعه از KPIهای مورد استفاده برای اندازه گیری عملکرد سازمان های دولتی شد و ربطی به برنامه های استراتژیک سازمان های دولتی ندارد:

نوع کارت امتیازی متوازن چارچوب مدیریت عملکرد در بخش دولتی تایلندی به عنوان کارت­های امتیازی KPI معرفی شد، که با چه چیزی اندازه گیری می شود و چگونه؛ مربوط میشود، تا اینکه یک کارت امتیازی استراتژیک باشد.

5.4. مرحله چهارم: پاسخ تعریف و گسترش توافقنامه چهارچوب عملکرد (2006)

این مرحله شاهد ادامه تکامل توافقنامه چارچوب عملکرد است که دولت به دنبال تقویت و گسترش رسیدن به آن است،  این مرحله همچنین مشارکت عوامل در توسعه و پیاده سازی توافقنامه چهارچوب عملکرد را نشان می دهد. نخستین تکامل در معرفی خود ارزیابی، که به عنوان یکی از شاخصهای کلیدی توافقنامه عملکرد است به دنبال اجبار سازمان های دولتی تایلند به بهبود فرآیندهای خود مدیریتی (دفتر کمیسیون توسعه بخش عمومی ، 2008) معرفی شد. این اقدام در سال 2006 انجام شد، زمانی که دولت تایلند جایزه بخش عمومی مدیریت کیفیت (PMQA) معرفی کرد. این جایزه نشات گرفته از مفهوم جایزه کیفیت ملی مالکوم بالدریج (MBNQA) است، که نمونه اولیه برای تقریبا70  جایزه ملی در سراسر جهان است. معیارهای این جایزه برای تعالی عملکرد (CPE)  به عنوان پایه ای برای یک سیستم مدیریت عملکرد بالا (م فی کمیسیون گسترش بخش خصوصی، 2008) نیاز به استفاده از خود ارزیابی  دارد. معرفی  MBNQA، که سیستم عملکرد بین المللی است، به عنوان یک مورد فشار تقلیدی، تفسیر و بیشتر در به دست آوردن مشروعیت بین المللی برای سیستم جدید مدیریت عملکرد است.

دفتر کمیسیون گسترش بخش عمومی معیار خود ارزیابی را به عنوان پایه ای برای تشویق سازمان های دولتی تایلندی برای رسیدن به استانداردهای بین المللی و به منظور بهبود فرآیندهای مدیریتی خود ارتقا داد. معیارهای خود ارزیابی به همراه هفت بعد مورد بررسی قرار گرفت: در ابتدا رهبری، که ارزیابی میکند رهبر ارشد چگونه به ارزشهای سازمانی و فرامین جهت میدهد، و چگونه سازمان حکومت را به مردم و جامعه منتقل میکند. بعد دوم، برنامه ریزی استراتژیک است، ارزیابی چگونه سازمان اهداف استراتژیک و طرح عمل را توسعه داده و اینکه چگونه اندازه گیری می شوند. بعد سوم، مشتری و تمرکز بازار است، ارزیابی میکند چگونه از مدیریت سازمان و از طرف گیرنده های خدمات به عنوان مشتریان خدمات، انتظار میرود.بعد چهار، تجزیه و تحلیل مدیریت است، ارزیابی مدیریت سازمان و بهبود اطلاعات و مدیریت دانش اوست. بعد پنجم، منابع انسانی، ارزیابی چگونه سازمان یادگیری و انگیزش کارکنان در هماهنگی با اهداف سازمانی را توسعه میدهد. بعد شش، مدیریت فرایند، ارزیابی اینکه چگونه سازمان جنبه های کلیدی فرآیندهای آن را طراحی کرده و بهبود میبخشد. بعد هفت، نتایج عملکرد سازمانی، ارزیابی چگونه سازمان زمینه های کلیدی مانند رضایت مشتری، منابع انسانی، حکومت و مسئولیت اجتماعی را بهبود میبخشد.

تکامل دوم در سال 2006 رخ داده است که چارچوب توافقنامه عملکرد بیشتر باز تعریف شده بود تا بتواند تبدیل به ابزاری برای برقراری ارتباط استراتژی های سازمانی از بالاترین سطح به پایین ترین سطح شود. این از طریق معرفی کارت امتیازی متوازن عملکرد داخلی، که یک تعهد بین رئیس یک سازمان دولتی و مدیرعامل شعب سازمان برای ارائه اهداف مورد توافق سازمانی بود، فرموله شد. هدف اصلی از این شرایط نیاز هر بخش/ سازمان به توسعه کارت امتیازی خود، بر اساس اهداف و اقداماتی است که اجازه می دهد این سازمان به بالاترین سطح در کارت امتیازی برسد. هر سازمان نیازمند تدوین و فرموله کردن ماموریت، ارزش ها، چشم انداز، مسائل و اقدامات استراتژیک خود، و سپس انتقال این تحولات به وضوح به پایین ترین سطح بود. توافقنامه عملکرد داخلی سازمان شامل اهداف، طرح، اهداف، وزن و مقیاس های نمره دهی برای هر واحد است.

تکامل سوم در سال 2009 رخ داده است که دفتر کمیسیون خدمات مردمی که مسئولیت هایش در حال حاضر بر جنبه منابع انسانی کارمندان دولت متمرکز شده است، به دنبال گسترش روش کارت امتیازی متوازن با شروع از سطح بالای یک سازمان، تا سطح کارکنان فردی است، به طوری که  عملکرد هر مستخدم دولتی و کارمند را اندازه گیری میکند. انتظار دفتر کمیسیون خدمات مردمی این بود که سازمان های دولتی میخواهند بین کارت امتیازی فردی کارمند با بالاترین سطح کارت امتیازی سازمان ارتباط برقرار سازند. و این توسط مدیران ارشد کمیسیون توسعه بخش دولتی مورد انتظار بود که هر یک از کارکنان میخواهد مفاهیم کارت امتیازی متوازن را به منظور کمک به موفقیت کلی اهداف سازمانی دنبال کرده و استفاده کند. نتایج به دست آمده از این ارزیابی متوازن فردی، با جبران حقوق و دستمزد، ارتقاء و حفظ هر یک از کارمندان، ارتباط برقرار می کرد. و امیدوار میرفت که این ارتباط، به نوبه خود، کارمندان دولت را تشویق به تمرکز بیشتر منافع شان در استراتژی سازمانی و اهداف کلی سازمان شود (مصاحبه شوندگان در دفتر کمیسیون گسترش بخش عمومی).

این مرحله با تأثیر متقابل دو فشار متناظر کلیدی، یعنی، کارآفرین سازمانی که در حال توسعه و باز تعریف سیستم عملکرد است و فشارهای تقلیدی مشخص شده بود که منجر به ادغام جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج با چهارچوب توافقنامه عملکرد می­شد. تصویب این سیستم جایزه، عوامل چهارچوب توافقنامه عملکرد را قادر به بسیج کارکنان فردی به شرکت در خود ارزیابی کرد. این توسعه برای کارآفرین بی میل- دفتر کمیسیون خدمات عمومی- گسترش چارچوب توافقنامه عملکرد به هر کارمند را به ارمغان می­آورد و در نتیجه هر یک مانند متحد دفتر کمیسیون توسعه بخش عمومی رفتار میکنند. توانایی دریافت حمایت از یک متحد مانند دفتر کمیسیون خدمات عمومی به عنوان تلاش قابل توجهی در تلاش برای نهادینه کردن چهارچوب توافقنامه عملکرد تفسیرشده است (Battilana  و همکاران، 2009).

 

6. استراتژی کارآفرینان در توسعه توافقنامه چهارچوب عملکرد

این بخش به دنبال درک این است که کدام استراتژی های کارآفرین اصلی توافقنامه چهارچوب عملکرد است، دفتر کمیسیون گسترش بخش عمومی، به منظور جلوگیری از مقاومت، محافظت از مشروعیت و توسعه چارچوب توافقنامه عملکرد در بخش دولتی تایلند و همانطور که خواهیم دید عموم مردم تایلند به کار گرفته شده است. موضوع استراتژی در این زمینه مهم است، زیرا همانطور که ما در ابتدای این مقاله اشاره کردیم، اهداف چهارچوب توافقنامه عملکرد به طور بالقوه با بوروکراسی بسیار نهادینه تایلندی برخورد دارد. نگرانی که وجود دارد این است که این نهادها ممکن است مشکلاتی در اتخاذ یک سیستم جدید داشته باشند اینکه طرفدار سلسله مراتب کمتر و ساختار سازمانی  مسطح مانند کارت امتیازی متوازن باشند:

(BSC) برای بهبود عملکرد سازمانی بسیار سودمند است، اما دفتر کمیسیون توسعه بخش دولتی باید از هنجارهای بخش دولتی در کشور آگاه باشند. در غیر این صورت، مانند پوشاندن لباس خیلی کوچکی بر تن یک فرد بزرگ، منجر به استرس بر مجریان خواهد شد.

در طول مهم ترین بخش از فرآیند معرفی کارت امتیازی متوازن به سازمان های دولتی، دفتر کمیسیون توسعه بخش عمومی کارشناسانی از دانشگاه ها و شرکت­های مشاوره خصوصی را برای مشورت به این سازمان ها استخدام کرد. برخی از این کارشناسان بین المللی بودند: به عنوان مثال ما نقش پروفسور رابرت کاپلان و اقداماتش را در تایلند برجسته کرده ایم. دیگری شرکت مشاوره آرتور اندرسن بود که در خصوص برقراری ارتباط بین کارت امتیازی متوازن با توافقنامه چهارچوب عملکرد توصیه میکرد. 

دفتر کمیسیون توسعه بخش عمومی دستگاه های سرویس پاسخگویی تعاملی مرتبط با تلفن و کانال وب سایت را ارائه دهنده اطلاعات در مورد سیستم مدیریت عملکرد جدید معرفی کرده است. دفتر کمیسیون گسترش بخش خصوصی همکاری علمی با موسسه ملی مدیریت توسعه (NIDA) تشکیل و مجموعه ای از ابزارها به نام '' جعبه ابزار خودآموز '' را توسعه داد. این کتاب راهنما برای سازمان های دولتی به عنوان ابزار خود یادگیری توزیع شد. این اسناد به عنوان یک ابزار آموزشی در خدمت که سیستم مدیریت عملکرد جدید را برای مردم آسان کرده تا یاد بگیرند:

 

7. بحث

این مقاله توافقنامه چهارچوب عملکرد را در چهار مرحله نشان می دهد که هر مرحله پس از اتخاذ ویژگی های پیچیده تر کارت امتیازی متوازن اجرا شد. این مطالعه نشان می دهد که هر یک از این مراحل تحت تاثیر مجریان مختلف متناظر بود. این مراحل و نیروهای متناظر در هر نقطه در جدول 4 خلاصه شده اند.

در مرحله اول، صحبت های ما با کارآفرینان سازمانی نشان داد که اگر چه توافقنامه چهارچوب عملکرد کاملا مطابق کارت امتیازدهی متوازن شود، به نظر می رسید که با فرمت جدا و بدون ارتباط استراتژیک بود، که بیشتر شبیه به یک مجموعه از  KPI ها بود. تأثیرات اصلی نهادی در این مرحله فشارهای خارجی مربوط به '' شرایط '' در ارتباط با سیاست های سازمان های بین المللی مانند صندوق بین المللی پول و یا بانک جهانی (Beckert  ، 2010) بود. این سازمان های بین المللی در اعمال فشار بر سیاست های داخلی کشورهای منفرد بسیار قدرتمند هستند (ماگی و پاول ،1991) و با توجه به نظریه نهادی، فشارهای خارجی، انتخاب سازمانی را محدود میکنند (ماگی و پاول، 1983؛ مایرو درخت بارانک، 1977). الدین و هاپر (2001) نشان داند که بانک جهانی و دیگر سازمان های بین المللی از موقعیت مالی خود جهت اجبار کشورهای مشخصی برای تغییر سیستم بوروکراتیک خود استفاده میکنند.

 

جدول 4

فشار متناظر در مراحل مختلف توسعه چهارچوب موافقتنامه عملکرد.

مرحله	فرایند	نوع فشار نهادی
مرحله اول	توسعه سیستم مدیریت مبتنی بر نتایج	نیروهای اجباری حاصل از وام خارجی تقلید از کشورهای غربی تقلید از اتخاذ کارت امتیاز متوازن مشروعیت ملی و اقتباس از کارت امتیازی متوازن برای نیازهای ملی کارآفرین تمایلی
مرحله دوم	ایجاد دفتر کمیسیون توسعه بخش عمومی	نصب و راه اندازی یک کارآفرینی موثر حالت  فشارهای قهری موقعیت کارآفرین از طریق فرمان سلطنتی مشروعیت ملی از طریق استخدام یک شخص مشهور گسترش محدوده کارآفرین با نصب کارآفرینان
مرحله سه	توسعه توافقنامه چهارچوب عملکرد	تقویت کارآفرین سازمانی تناظر هنجاری از طریق مشاوران خارجی TRIS و از طریق کار و سخنرانی پروفسور رابرت کاپلان
مرحله چهارم	باز تعریف و گسترش موافقتنامه چهارچوب عملکرد	کارآفرین سازمانی که در حال توسعه و باز تعریف عملکرد سیستم نگهداری است فشار تقلید که منجر به ادغام جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج با توافقنامه چهارچوب عملکرد شد   ورود یک متحد، از دفتر کمیسیون خدمات عمومی

 

در نفوذ این بازیگران بین المللی بحران مالی آسیا فعال شد. نظریه نهادی استدلال می کند که برای اینکه تغییرات در نهادهای موجود اتفاق بیفتد نیاز به نشان داده شدن احتمال شکست است و نیاز به یک بازیگر خارجی قوی دارد قادر به مجبور ساختن نهادهای جدید (Beckert ، 2010) باشد. در مورد بخش دولتی تایلند، بحران اقتصادی برجسته ترین نقاط ضعف بخش عمومی تایلندی برای مدیریت بحران بوده و پس از آن سازمان های کمک کننده در ارائه اعتبار مورد نیاز همراه با الزامات برای اصلاح بخش عمومی بوده است. از دیدگاه سازمانی، سازمان های کمک کننده منابع کلیدی قهری هستند که در زمان بحران یا عدم قطعیت مسلط تر هستند (نجار و فیروز، 2001 ؛ Mizruchi و فین،1999). این سازمان ها قادر به تحمیل فشار بر سیستم مدیریت عملکرد جدید در دولت تایلند با شرایط پیش نیاز برای دسترسی به اعتبار بودند.

مرحله دوم در توسعه توافقنامه چارچوب عملکرد توسط قانون، سازوکار اجباری و یک کارآفرینی سازمانی موثر است. از سال 2003 فرمان سلطنتی در خصوص ضوابط و روش حکمرانی خوب 2546 B.E. (2003) انگیزه اصلی برای ترویج تغییر در بخش دولتی تایلند ایجاد کرد. این مقررات به عنوان فشار اجباری عمل و یا '' فشار عامل '' (Beckert ، 2010) در سازمان های دولتی برای اجرای سیستم جدید شد. این مرحله با تشکیل یک کارآفرین سازمانی، دفتر کمیسیون گسترش بخش خصوصی، توسط فرمان سلطنتی مشخص شده بود. واقعیت این است که دولت تایلند قادر به ارائه مفاهیم مدیریت عملکرد جدید که به قانونی تصویب شده بود نشان می دهد که بازیگران تغییر واگرا در درون دولت توانایی بسیج منابع  را دارند (Battilanaوهمکاران، 2009). این بازیگران قادر به غلبه بر محدودیت های تجربه شده توسط کمیسیون خدمات عمومی، و تشکیل دفتر کمیسیون توسعه بخش دولتی با مسئولیت توسعه و ترویج چارچوب توافقنامه عملکرد در تمام سازمان های دولتی بودند. این ها سیاست گذاران جدیدی هستند که سیستم مدیریت عملکرد جدید را تحت نام '' چهارچوب موافقتنامه عملکرد '' ترویج داده اند که بیان میکند که این چارچوب بر اساس مفهوم کارت امتیازی متوازن میباشد. شرایط میدانی در ارتباط با بحران مالی در موجب شده بود ایجاد یک بازیگر یا گروهی از بازیگران پایدار در دولت تایلند (دفتر کمیسیون توسعه بخش دولتی) شوند که قادر به غلبه بر موانع نهادی بودند.

نهادگرایی عاملی نشان می دهد که عوامل به سادگی به فشارهای نهادی پاسخ نمی دهند، بلکه آنها زمانی که منابع کافی، علاقه، پست سازمانی منحصر به فرد، و مهارت های اجتماعی در اختیار داشته باشند تمایل به ایجاد تغییر واگرا دارند. انتقال دکتر Tosaporn از دانشگاه به بخش خدمات عمومی با گرفتن نقشی بالا به عنوان دبیر کل دفتر کمیسیون گسترش بخش عمومی تمایل خود را برای شرکت در اصلاح بخش دولتی تایلند نشان داده است. علاوه بر این، موقعیت اجتماعی اش (Battilana و همکاران، 2009) به عنوان یک دانشگاهی احترام منحصر در فردی بین ذینفعان مختلف برای او قرار می دهد که به تجدید نظر و در نتیجه به تغییرات مشروع منجر میشود. دفتر کمیسیون گسترش بخش عمومی به عنوان یک کارآفرین سازمانی است و دکتر Tosaporn شرایط مورد نیاز برای تحقق کارآفرینان سازمانی را تامین میکند زیرا آنها مایل به تغییر محیط سازمانی خود ، شروع تغییر واگرا و اجرای فعالانه این تغییر هستند (Battilana، 2006 شرکت؛ Battilana & D'aunno، 2009). دفتر کمیسیون گسترش بخش عمومی با هدف اصلی پرورش تحول در درون بخش دولتی تایلند تنظیم شده است. دفتر کمیسیون گسترش بخش خصوصی تغییر را با ایجاد یک چارچوب سیستم مدیریت عملکرد جامع جدید آغاز کرده و سپس فعالانه به ترویج این سیستم در همه سازمان های دولتی پرداخته است.

مرحله سوم توسط توسعه بیشتر سیستم مدیریت عملکرد از طریق خنثی سازی برخی موانع و مقاومت ها در برابر آن مشخص شده بود. در پاسخ به نگرانی که بوروکراتها کارت امتیازدهی متوازن را درک نمی کردند، دفتر کمیسیون گسترش بخش عمومی استفاده از این اصطلاح را رد کرده و چهارچوب توافقنامه عملکرد را که دوستانه تر به نظر می رسید معرفی کردند. و به جای دنبال کردن اجرای تمام ابعاد کارت امتیاز دهی متوازن، دفتر کمیسیون توسعه بخش عمومی ابتدا آن دسته از اجزا را که فکر میکرد درک و پیاده سازی آن آسان است دستچین کرد. دفتر کمیسیون توسعه بخش عمومی نیز اهداف پایینی برای عملکرد تعیین کرد که برای دستیابی آسان باشند اما پس از تنظیم این اهداف ادارات عمومی در اجرای توافقنامه چارچوب عملکرد هماهنگ تر شدند. محقق مشهور دانشگاه هاروارد، رابرت کاپلان، که در اختراع مفهوم کارت امتیازی متوازن همکاری کرده بود، به یک کارگاه آموزشی در خصوص کارت امتیازی متوازن دعوت شده بود، به سیستمی که توسط دفتر کمیسیون گسترش بخش عمومی توسعه یافته بود مشروعیت بیشتری بخشیده است. فشار هنجاری دیگر در قالب مشاوره اندرسن آمد توصیه کرد که دولت کارت امتیازی متوازن را با توافقنامه چهارچوب عملکرد ادغام کند. بسیج این کارشناسان توسط دفتر کمیسیون گسترش بخش عمومی بیشتر نشان می دهد که قادر به اعمال نقش یک کارآفرین سازمانی است (Battilana  و همکاران، 2009).

مرحله چهارم با تلاش های هماهنگ کارآفرین با بازیگران درگیر در اجرای توافقنامه چهارچوب عملکرد مشخص شده بود. دفتر کمیسیون توسعه بخش عمومی عوامل خود را در هر بخش نصب کرد تا تغییرات در این بخش ها را راهبری کنند. در این مرحله همچنین مشخص شد مشاورانی استخدام و در هر سازمان منحصر به فرد نصب شوند. استدلال می کنیم که عوامل دفتر کمیسیون توسعه بخش عمومی ''، تلاش میکنند کارآفرینان محلی ایجاد کنند که عوامل تغییر در هر بخش باشند. این کارآفرینان جوان توسط مشاوران کمک میشوند.

Battilana   و همکاران (2009) استدلال می کنند که استراتژی کارآفرینان به منظور ترویج تغییر به خوبی شناخته نشده است. درک این استراتژی مهم است، زیرا اجرای تغییر از آن جهت پر هزینه است که نیاز به تلاش اضافی در بخشی از شرکت کنندگان و همچنین سرمایه گذاری مالی اضافی برای تغییر دارد (Battilana & D'aunno، 2009). این مقاله به درک استراتژی استفاده شده توسط کارآفرینان سازمانی برای اصلاحات در بخش عمومی تایلندی کمک می کند. علاوه بر استراتژی های تشریح شده در بند فوق، دفتر کمیسیون گسترش بخش عمومی به سازمان های دولتی که سیستم مدیریت عملکرد جدید و اهداف تعیین شده دست یافته بودند پاداش مالی داد. که این در مورد اتخاذ فوری و کاهش مخالفت در برابر تغییر کمک کرد. علاوه بر این، بسیاری از مشاوران خصوصی برای اطلاع رسانی، متقاعد کردن و ترویج تغییر استخدام شده بودند، و حالت های ارتباطی چندگانه برای کمک به تغییر استفاده شد.

این مقاله نشان می دهد که زمینه تایلند برای درک توسعه سیستم عملکرد مهم است. دفتر کمیسیون گسترش بخش عمومی برای فراهم کردن همکاری سازمان ها و مردم و برای ممانعت از مقاومت، توصیه های فرهنگی و زبانی کرده است. و این مسائل را در مسیری قرار میداد که به نظر بی خطر تصور می شد. به عنوان مثال، کارت امتیازی متوازن توافقنامه چهارچوب عملکرد را به عنوان توصیه ای برای داشتن توافق برای دستیابی به همکاری، تغییر نام داد. این شعبه همچنین مشاورانی برای توضیح مفاهیم و بلکه مشروعیت بخشیدن به آنها از طریق دانش تخصصی خود، بسیج کرد. از طریق گفتمان احساسی مانند '' سازمان با عملکرد بالا '' و"" حکمرانی خوب "، و تصویرسازی از پادشاه محبوب، دفتر کمیسیون گسترش بخش عمومی به دنبال تبدیل چشم انداز و فعالیت های سازمان های دولتی است. و از طریق استفاده از رسانه های عمومی، دفتر کمیسیون گسترش بخش عمومی به دنبال عامه پسند کردن کارت امتیازی متوازن-توافقنامه چارچوب عملکرد، آسان تر کردن یادگیری آن و در نتیجه برای از بین بردن مقاومت در برابر آن و به دست آوردن مشروعیت گسترده آن است.

زمینه تایلند نشان دهنده نقشی است که دولت برای مدرن شدن در پی اصلاح بخش عمومی اش، که شبیه به عقلانیت کشورهای غربی باشد برای اصلاح بخش های عمومی خود (Lapsley، 1999) کشیده شده بود. مدرنیته به نظر می رسد عقلانیت قانع کننده برای اصلاح بخش های دولتی در این قرن باشد. اما با وجود شباهت عقلانیت بین غرب و کشورهای دیگر، مطالعه ما نشان می دهد که دولت تایلند در اتخاذ این شیوه'' مدرن '' محتاط بود واستدلال میکرد که این امر در تضاد با فرهنگ آن است. این احتیاط شاید این موضوع را که با وجود یک فرهنگ فرماندهی و کنترل، دولت نمی خواست به نظر برسد مجبور شده از شیوه های بیگانه پیروی کند را توضیح دهد. در عوض، با متقاعد کردن بوروکراسی و مردم تایلند که این تغییرات لازم است آن را انتخاب کرد.

 

8. نتیجه گیری

این مقاله روند در حال توسعه یک سیستم مدیریت عملکرد جدید را از طریق دیدگاه نظریه نهادی که در آن فشارهای مختلف متناظر و یک کارآفرین سازمانی که در مراحل مختلف تصویب یک عمل جدید تعامل دارند را نشان می دهد. این مقاله در سه بخش میباشد. مرحله اول، مراحل مختلف توسعه را نشان میدهد که چگونه توافقنامه چارچوب عملکرد تحت تاثیر فشارهای مختلف نهادی است و چگونه این تعامل باعث ایجاد تغییر میشود. تلاش ما مکمل و گسترش کار Covaleski و همکاران (2013)، Modell (2003) و Modell و همکاران (2007) است. در مرحله دوم، مطالعه روشن استراتژی توسط عوامل مختلف در یک محیط بسیار نهادینه شده و متمرکز به منظور استفاده برای ممانعت از مقاومت در برابر توافقنامه چهارچوب عملکرد و به دست آوردن مشروعیت برای آن را دارد. Battilana و همکاران (2009) استدلال می کنند که این استراتژی به خوبی شناخته نشده است. بر خلاف نظریه کلاسیک نهادی با تاکید منفعل آن، مطالعه حاضر این  موضوع را برجسته میکند که نه تنها شعبه در آوردن تغییر سازمانی تأثیر دارد بلکه عوامل مختلف این تغییر را ایجاد میکنند. ثالثا، متن این مقاله کمک میکند به درک اینکه چگونه موسسات تعبیه شده (Battilana و همکاران،2009) به منظور ایجاد تغییر بر مشکل غلبه میکنند. در تایلند، با آوردن یک عضو خارجی با سرمایه اجتماعی قابل توجه مرتبط با دانشگاه، جهت تغییر؛ بر این چالش غلبه شده است. درخواست تجدید نظر در بینش عموم مردم و پادشاه، موضوعی است که نشان می دهد که برای اصلاح بخش عمومی جهت موفقیت در خصوص کشورهای در حال توسعه، شهروندان باید متقاعد شوند که تغییر سودمند است. این مشاهدات منجر به این درک میشود که حتی زمانی که دولت های متمرکز و قوی هستند، برایشان آسان نیست که اصلاحات را به پیش ببرند. در این زمینه، کارآفرینان سازمانی نقش فرهنگی بیشتر بازی می­کنند (Covaleski و همکاران، 2013).

یک ضعف بالقوه در این مطالعه این است که مصاحبه های با مقامات عمومی در سازمان های اجرائی را گزارش نمیکند و به بخش عمومی تایلند محدود شده است. اما نگرانی ما سطح کلان سیستم مدیریت عملکرد بود. با این وجود، محققان در آینده ممکن است  بخواهند پژوهش حاضر را با مصاحبه با مدیران تمام سطوح سازمان برای دیدن اینکه با توجه به کمک های این مدیران برای سیستم جدید و بینشی که به دست می آورند گسترش دهند. علاوه بر این، مطالعه ما محدود به طراحی، و نه استفاده از سیستم است. از آنجا که تصویب و اجرای یک سیستم مدیریت عملکرد جدید بیش از چندین سال طول می کشد، مطالعات طولی آینده می تواند دید گسترده تری از مذاکره روز به روز، توسعه، اجرا و استفاده فراهم کند.